8 astuces pour devenir un crack dans le recrutement ! – Avec Hélène Ly (Retranscription)

Retranscription Hélène Ly

Le recrutement dans la tech

César : Bonjour Hélène, ravi de pouvoir échanger avec toi aujourd’hui. Cette fois-ci, nous allons parler de tech mais d’un autre côté. En effet, tu as une belle expérience dans le recrutement tech, et tu vas pouvoir nous en parler davantage tout au long de ce podcast. Je te propose tout d’abord de te présenter.

Hélène : Bien sûr, je suis Hélène Ly. J’ai été recruteuse IT pendant 7 ans en ESN, bien que j’ai débuté dans un cabinet de conseil. Et puis en janvier 2020, j’ai décidé de créer un organisme de formation. Je me suis rendue compte dans mes années passées qu’il y avait un réel besoin de former les recruteurs IT. Je les accompagne dans leur montée en compétences, à mieux comprendre l’environnement IT ainsi que les candidats. Et cette nouvelle activité est vraiment enrichissante puisque je rencontre des recruteurs de toute expérience avec des bagages et des entreprise différents.

César : Pour avoir créé cette entreprise, tu as dû observer des changements dans le recrutement d’une boîte de conseil à celui d’un cabinet ? Quels sont-ils et est-ce que cela change d’une grosse ESN qui a une croissance forte ou d’une ESN ultra spécialisée ?

Hélène : Passez d’une logique de cabinet à celui d’une ESN, tu ne comprends pas tout de suite que c’est le même travail. Le terme de recruteur ne permet pas de différencier la diversité de ce travail. Il varie selon l’entreprise et la personne. Une ESN est presque un élément hybride car c’est à peu près comme un cabinet. Le client a son mot à dire sur le candidat mais on recrute d’abord pour l’entreprise. Pour ensuite promouvoir le développeur à tes clients. C’est un modèle très particulier que peu de gens comprennent bien. Et moi-même, j’ai mis plusieurs mois à bien le comprendre.

Après il y a d’abord une notion de volume et de qualité. D’où le terme de « marchand de viande ». C’est-à-dire qu’on a moins accordé d’importance à la qualité des échanges et des relations entre le candidat et le recruteur. Heureusement maintenant, on est sur un accompagnement plus orienté sur du long terme. Le recrutement est bien différent, mais l’on ne s’en rend compte que quand on passe d’une entité à l’autre. Aujourd’hui beaucoup de recruteur ne comprennent pas réellement l’écosystème IT et c’est la première et la plus importante des problématiques.

Ensuite, beaucoup de recruteurs, généralement dans des grandes ESN, souhaitent faire plus et faire mieux. Effectivement, ces derniers connaissent bien mieux leurs candidats et le monde IT, mais ils veulent réellement nouer une relation de confiance entre eux et le candidat. Donc mon rôle est de les aider à construire une communauté, sur leurs valeurs et ce qu’ils vont apporter à l’entreprise. Car un bon recruteur peut passer d’ESN en ESN, puisque ce qui lui permet de fédérer des candidats, c’est son approche et ce qu’il représente. La transmission des valeurs est alors beaucoup plus simple et permet de mieux convaincre un développeur.

Cela permet aussi aux développeurs de se poser la question du personnel, d’intégrer une entreprise qui a la même méthode de pensée et le même esprit que lui, plutôt que l’intérêt d’une mission.

Aussi, les recruteurs veulent retrouver du sens dans leur travail. Beaucoup quittent le métier ou changent l’intitulé de leur poste et basculent dans l’accompagnement en devenant agent de développeur. Moi, j’invite vraiment à accompagner les candidats. Mais du coup, mon conseil serait de ne plus considérer LinkedIn comme une CVthèque géante, mais plutôt s’attarder sur la personne en tant que tel, le candidat que l’on contacte, plutôt que sur le terme générique de son profil. La personne contactée n’est souvent pas à la recherche d’un emploi, et c’est donc au recruteur d’amener ses propres valeurs dans l’entretien ou dans l’échange pour le convaincre.

En général, on va leur vendre le poste sans prendre en compte la personne. Le fait de s’attarder sur eux, cela permet de nouer un lien, et pas de simplement pousser leur CV.

César : Oui totalement, dans certaines grandes ESN on a ratio de personnes à contacter par mois, mais au final, on voit que les résultats ne sont pas toujours bons. Cela me fait un peu penser à la drague de rue, où la personnalité de chacun est oubliée. C’est un schéma de pensée qui est déjà préalablement imposé, sans connaître la démarche de la personne devant soi. J’avais même fait un post LinkedIn sur le taux de réponse d’un message, où on avait 10 à 15 % de réponse avec un grand nombre de personnes contactées, contre 75 % avec une démarche bien plus spécialisée. Mais du coup, si tu avais un conseil pour les recruteurs juniors, il serait tourné vers ce domaine ?

Hélène : On a tendance à considérer toutes les personnes comme des candidats lorsque l’on débute. Cela se voit sur LinkedIn où souvent l’approche est mauvaise puisque. La personne contactée n’est pas candidat, sauf si elle est venue d’elle-même te voir. Ça m’arrive aussi d’être contactée par des personnes qui se sont égarées sur mon profil et qui me proposent un poste de développeur Java.

Et je trouve qu’il y a encore beaucoup de sociétés et de recruteurs qui vont envoyer des messages très administratifs et impersonnels à un nombre considérable de personnes. Ils sont parfois très longs et avec les mêmes mots, sauf qu’on n’a rien demandé à personne. Il faut d’abord initier la conversation, rebondir sur un article ou un centre d’intérêt. L’accroche ne peut pas être que l’opportunité professionnelle.

J’ai travaillé dans une grande ESN où l’on me demandait de faire beaucoup de volume, entre 100 et 150 personnes par semaine. Sauf que déjà, je ne m’amusais pas à faire ça, et que de deux, les résultats étaient très décevants. Donc j’ai décidé d’utiliser une autre méthode de recrutement, bien plus personnelle. Elle s’est avérée être beaucoup plus efficace que l’ancienne sur un test de trois semaines. Il ne faut pas hésiter à remettre en cause le process de recrutement, même si cela peut être effrayant en tant que jeune recruteur. Il y aura toujours largement du mathématiquement, plus de personnes te répondront. Et cette croyance est fausse, puisque certes il y aura plus de réponses, mais elles ne déboucheront sur rien. Elles n’auront pas de valeurs. Le contact ne sera pas qualifié parce que la personne n’aura pas compris les valeurs, les intentions et la démarche du message.

César : Les KPI sont imposés et n’ont plus de sens pour les recruteurs, c’est à eux de choisir leurs propres indicateurs pour dénicher les meilleurs candidats. Ce sont les mieux placer pour savoir ce qui fonctionne et ce qui est important, du fait de leurs expériences et leurs retours. Il doit y avoir une réelle discussion entre les managers et les recruteurs, pour que les candidats ne soient plus des chiffres et indicateurs, mais de réelles personnes qui se sentent suivies et écoutées. Il vaut mieux cibler 10 personnes et être sûr de leur retour, qu’un nombre conséquent sans réel potentiel derrière. L’objectif final est d’embaucher les gens les plus pertinents possible.

Hélène : Je te rejoins totalement là-dessus. Cela me fait penser au reporting, qui généralement est synonyme d’enfer pour les recruteurs, comme du flicage. Il est impératif de mesurer ce que l’on fait, pour améliorer et remettre en cause les pratiques. Il doit y avoir une collaboration des outils entre le manager et le recruteur, pour donner une confiance avec le candidat. Si le reporting se base sur des KPI bien plus percutants et spécialisés, alors là oui, ce sera un processus d’avantage tourné vers les gens, tant sur les candidats que sur l’équipe interne de l’entreprise. Aussi, si j’avais un conseil à donner aux recruteurs tech, pour être le plus pertinent possible c’est d’être curieux, de ne pas s’arrêter au CV, aux mots clef.

Souvent lorsque l’on a un besoin c’est juste un post-it posé sur le bureau ou un mail, mais il faut aller au-delà de ça et cartographié l’environnement IT.  Aussi de bien connaître son environnement et donc de l’analyser pour trouver plus facilement le meilleur profil. Il faut prendre son temps pour préparer la recherche et définir correctement le besoin, que ce soit celui de l’entreprise et des critères de sélection. Beaucoup de recruteurs débutants qui restent dans leur bureau, seul, sans essayer de comprendre ce qui ne fonctionnait pas, ou au contraire, de se reposer sur ce qui fonctionnait, et de ne pas passer de temps à comprendre l’équipe pour mieux la promouvoir plus tard à un futur candidat. Il faut sortir, comprendre l’entreprise et le monde tech pour mieux se vendre aux candidats et lui donner l’envie de s’y rattacher.

Il faut définir à la fois qui tu es en tant que personne, en tant qu’entreprise, mais aussi qui est la personne que tu recherches. Le gros problème du recrutement en ce moment, c’est de ne pas attirer la terre entière dans son entreprise. C’est de cibler les personnes intéressées par ton projet et de cartographier, j’incite vraiment sur ce mot. Donc je dirais qu’il faut vraiment toujours se remettre en question, et prendre le temps de bien connaître son domaine.

César : C’est hyper intéressant ce que tu dis, l’ancienne entreprise dans laquelle nous étions avec mon associé était dans cette démarche d’hyper réactivité, de très vite trouver une solution. Donc ce que tu dis, c’est de ne pas se limiter à une fiche de poste, à trois-quatre mots clés, mais plutôt de questionner le Business Manager et le responsable du projet pour voir s’il y a des traits communs dans la perso ou le feeling qui se rejoignent.

Hélène : C’est très intéressant ce que tu dis parce que quand je dis de bouger de son bureau, c’est plutôt se rendre vivant. Souvent les gens disent qu’ils ont choisi le recrutement parce qu’ils veulent faire de l’humain, mais ils restent derrière leur PC à faire défiler des profils. La vraie différence, c’est de pouvoir projeter le candidat dans le poste, avec les valeurs, sa personnalité et pas seulement avec des mots clef sur une feuille de papier.

César : D’accord, je vois. Je voulais te demander si tu avais aussi des conseils pour structurer les entretiens, si tu as une méthodologie particulière au niveau des critères, de tes constats ?

Hélène : Quand je parle d’entretien structuré ou objectif avec des recruteurs d’ESN de grande taille, c’est une autre planète. Dans leur quotidien, ce n’est pas du tout courant. Ça l’est beaucoup plus dans des start up, où le processus est réfléchi en amont. On évite les modèles d’entretien avec des questions vides sans réellement expliquer le poste à pourvoir. C’est une perte de temps parce que beaucoup de développeurs me disent être sortis d’entretiens sans avoir compris en quoi le poste consistait. Et être complètement perdus pendant la phase de présentation. Ça attise la méfiance des développeurs face aux recruteurs dans la tech.

Donc je pense que la première chose à faire avant même un entretien, et on en parlait juste avant, c’est de bien définir ce que l’on cherche. Il faut déterminer les rôles de chacun. Le ou la RH, qui s’occupe de faire passer les évaluations techniques et quel type de tests, aussi comprendre à quoi la personne sera confrontée pendant son travail, les qualités et les compétences indispensables et ou intéressantes pour ce poste. Et donc souvent, il n’y a pas de hiérarchisation et le candidat le sent tout de suite. Il faut aussi que tu détermines ton échelle, ton encrage. Au lieu de noter un profil ou des réponses sur 10, je vais plutôt le faire sur 5.

Mais pour cela, je vais faire correspondre chaque note à des critères. Je vais déterminer deux trois questions sur son expérience et une mise en situation pour noter ses compétences. Si c’est un recruteur, et que pour moi la curiosité est le principal atout, alors cela sera en 5. Il faut que je sache ce à quoi correspond le 1 et le 5. Après c’est un faisceau, il n’y a pas forcément qu’une question mais un ensemble qui t’amène à donner cette note selon les réponses, en faisant leur moyenne des score cards. Évidemment, il faut aussi poser les mêmes questions à chaque candidat, en modifiant un peu en fonction de la personnalité de chacun, mais il faut être logique dans la démarche de recrutement et imposer une égalité dans l’échange.

César : Ce que tu dis est assez fondamental, dans la notion d’objectivité. Le feeling en réalité, c’est qu’il n’y a pas de bons ou de mauvais profils. Il y a un profil qui correspond parfaitement à ton besoin à un moment donné. On ne vient pas pour valider quelqu’un. Il faut vraiment poser les bonnes questions pour réussir à le convaincre plus tard. Si tu te dis qu’une question n’a pas été assez pertinente, quel est le degré de flexibilité que tu accordes dans un entretien ?

Hélène : Il y a un degré d’amélioration en continue dans mes entretiens, c’est-à-dire que si les choses fonctionnent, c’est tant mieux. Mais il faut toujours une remise en question des process, des critères, des questions posées. On ne peut pas rester figé dans une brèche du recrutement, il faut toujours se réinventer. Lorsqu’ils évoluent, il faut il faut que cela reste cohérent, que l’environnement global soit bien structuré. Et seulement ensuite, le feeling s’intègre involontairement au process de recrutement. Il peut alors décider si oui ou non, le process continue. Je suis gênée quand on me dit que le feeling n’a pas d’importance. Pour autant, il ne doit pas guider tout ton process.

On sous-estime souvent le feeling en se disant que si on l’écoute cela peut être discriminatoire ou pas très légal. Mais dans une petite entreprise tout particulièrement, le feeling dans une équipe est très important. Si tu dois travailler avec quelqu’un non-stop, c’est hyper important que la culture et la personnalité concordent. Il faut savoir évaluer de manière équitable. Mais si au final, au bout du process, le feeling est toujours là, c’est ce qui peut faire pencher la balance, il ne faut pas se freiner à l’idée de le ressentir. Le recrutement, c’est un métier d’humain avant tout et malgré tout.

César : C’est donc vraiment de déterminer en amont tes objectifs pour laisser moins de place à l’irrationnel. Et si tu sens qu’en entretien la personnalité ne match pas avec le manageur ou la manageuse, ça ne va pas le faire.

Hélène : Et juste une petite parenthèse; il y a des candidats qui sont très bon en entretien parce qu’ils ont compris le jeu. Ils répondent parfaitement et c’est après les avoir embauchés qu’on se rend compte que cela ne se passe pas bien. Les gens se disent qu’il leur a menti, que ce n’est pas normal. Mais si cela s’est passé, c’est que tu n’as pas choisi les bons indicateurs pour ton recrutement et que tu dois les améliorer.

César : Tout à fait, et soit faire une case pour un profil interne, ou alors des tests techniques pour un processus plus long et avoir un feedback complet. Puis aussi quelque chose qui pour moi est primordial, c’est la prise de référence. Savoir comment s’intègre la personne dans une équipe, ses expériences etc. C’est bien d’avoir des retours et connaître quelqu’un par une personne qui a travaillé avec elle par le passé. Nous ce qui nous intéresse, c’est l’évolution de la personne et comment cela s’est fait, mais aussi les caractéristiques humaines. On n’est jamais tout seul dans son coin, et il faut savoir le comportement en équipe.

Hélène : Moi je trouve que l’outil de prise de référence est très mal utilisé. Parce qu’il faut le mettre dans un contexte, c’est-à-dire bien comprendre le travail passé du candidat. Il faut comprendre sa personnalité et son expérience de l’époque. Mais aussi ne pas poser des questions que l’on n’oserait pas poser en entretien. On sait que cela peut entraîner de la discrimination à l’embauche. Cela devient plus un outil de prospection qu’un outil à utiliser contre le candidat pour se rassurer.

César : Qu’est-ce que tu peux conseiller aujourd’hui aux recruteurs qui veulent monter en compétences dans la tech ? Qui se sentent un peu dépassé par tous ces langages etc ?

Hélène : Alors tout d’abord, il faut dédramatiser. Certes le vocabulaire peut paraître effrayant, avec des mots anglophones, des notions abstraites… Il faut quasiment apprendre une nouvelle langue, même si c’est intéressant ! Mais il n’est pas demandé à un recruteur d’avoir la même compréhension de la tech qu’un développeur. Il faut qu’il sache de quoi il parle.

Ensuite, il ne faut pas craindre de poser des questions,. De dire que je ne sais pas ou que je ne comprends pas. On passe alors de l’explication la plus simple possible à la plus pointue au fur et à mesure des questions. On apprend énormément auprès des développeurs, ils sont bienveillants et enclins à nous apprendre. Par exemple une des questions que j’aime poser au début des entretiens c’est : « Est-ce que vous pouvez me décrire votre métier de la manière la plus simple possible ? » ou bien « décrivez moi ce projet de la manière la plus simple possible ».

Il faut savoir vulgariser. Déjà on apprend beaucoup de choses. Mais c’est aussi de savoir si la personne en face de toi est capable de se mettre à la place de son interlocuteur. Il faut qu’il sache vulgariser son métier. Enfin la troisième chose pour moi, c’est de ne pas rester sur ses acquis. De toujours s’intéresser au monde dans lequel tu recrutes, avec des podcasts, des vidéos etc… Il faut aller vers les gens pour mieux les comprendre.

César : Hyper intéressant. Et qu’est-ce que tu ferais pour détecter les meilleurs profils et potentiel dans un process de recrutement ? Est-ce qu’il y a d’autres éléments qui te viennent à l’esprit ? Par exemple pour des personnes qui ne viennent pas forcément de ce monde-là.

Hélène : À part être curieux, bien préparé, toujours être en constante amélioration. Pour moi, un entretien ce n’est pas suffisant. Un échange et une évaluation, c’est bien, mais je préfère une mise en situation. Cela permet de savoir comment la personne s’y prendrait et voir un échantillon de son travail. Cela permet de valider ses compétences et de ce qui a été dit en entretien. De voir comment il réfléchit et procède. C’est le meilleur moyen de voir le potentiel de la personne. Mais aussi si sa méthode de travail coïncide avec celle de l’équipe et de l’entreprise. Aussi, il faut savoir expliquer pourquoi la personne n’a pas été retenue.

Souvent, le candidat se sent rejeté, en tant que personne, alors que c’est sa manière de travailler. Un candidat peut être refusé une année, puis être accepté quelques années après. Si sa méthode à évoluer et celle de l’entreprise aussi, tout est possible. Ça m’est déjà arrivé de revoir des profils que j’avais décliné plusieurs années après et devenir très intéressant.

César : Oui c’est vraiment de comprendre la personne et de lui expliquer ce qui convient ou non selon l’entreprise, le poste et la personne etc.

Hélène : C’est ça.

César : Génial, merci beaucoup Hélène. Nous arrivons à la fin de ce Podcast, encore une fois un grand merci. Je pense que les personnes qui écoutent auront appris plein de choses grâce à toi.

Hélène : Merci à toi pour cette invitation et c’était un échange hyper intéressant. Merci !

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